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华为财经“三招四式”拧出10亿美元费用

  2012年,华为开年连续5个月亏损,年度收入和净利润目标岌岌可危。集团财经费用管理部,作为“费用大管家”,在BG以及区域一线等业务组织的支持下,通过一套“拧毛巾三招四式”的组合拳,公司上下齐心协力,共同“拧”出.十亿美元费用,既保住了利润的驾,也护住了战略的航。

  2012年1月6日,突然接到主管电话,说是公司的收入增长上不去,但各项成本费用又降不下来,费用预算工作胶着不前,拖了集团整体预算的后腿,大家焦头烂额,希望调我去集团成本与费用管理部。

  以往公司保持了高速增长,成本费用管控较松,尚未出现过砍费用预算的情况,现在要主动“拧毛巾”,降费用,必然阻碍重重。我到任后发现,情况果然不容乐观。

  成本费用包括雇员费用、业务性费用、差旅行政等支出,与员工均息息相关。由于2009-2011年连续几年公司进人很多,导致刚性费用暴增,2012年费用预算增长接近30%,而当年的收入预算增长仅21%,集团利润预算不乐观。花钱的速度已经大大超过了赚钱的速度,费用预算工作进行不下去,“拧毛巾”势在必行。

  我们打开各部门的费用预算细看发现,在众多部门中,集团职能平台部门预算增长尤其快,达到45%。公司认为,集团平台应是支撑服务的平台,“人财权”配置不能太厚重,要做“薄”平台,将权力下沉,加大对一线授权。因此,我们首先“拧”的就是职能平台的水分。

  “拧干水分”意味着各部门要紧巴巴地过日子,没有哪个部门愿意主动把“毛巾”递过来。我们分头逐个给职能平台部门打电话沟通。沟通并不顺利,因为每个部门都有一千个不能降的理由。直接的结果是,预算方案没有通过3月12日的EMT评审。

  “硬砍”砍不下来,“强拧”拧不动,我们必须要找到一套好的方法、规则和机制,才有可能“拧”出来利润。

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  “拧毛巾”第一招

  制定费用预算“高压线”

  因为之前费用预算管理不成体系,我们当时并没有好的管理思路和模型。在集团财经FST会议(财经办公会议)上,财经领导帮我们打开了思路,建议我们去参照业界公司的费用管理方式,制定华为机关职能平台的费用预算基线和模型。

  基线相当于费用预算管理的“高压线”,制定起来非常讲究:太紧了,平台组织自身能力建设跟不上,业务无法正常开展;太松了,利润支撑不了费用的增长。

  针对不同部门的业务特点,我们对各平台制定了差异化的基线。比如,整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于X%。同时,对单个经营单元的平台组织来说,比如某地区部的流程IT,其费用需要区域“买单”,而且还要受到地区部财务损益的约束,即费用增长不能快于收入或销售毛利增长。其他机关平台亦效此法,不过基线要求不一。

  在基线约束的基础上,当时公司还提出了另外一条“高压线”:费用额零增长。于是,我们按照费用额同比不增长的原则要求,继续“拧”费用的“水分”。原本只是“瘦身”,现在直接不让“吃了”,各部门自然怨声载道,多少有些抵触。在2012年以及2013年的平台组织预算评审中,轮值CEO和集团CFO亲自挂帅,组织了两次专门针对机关平台的费用评审。

  每个职能平台部门把自己的费用预算再次做了汇报。汇报现场“火药味”十足,面对费用额度不增长的要求,各个职能平台汇报人连争带辩,直接“吵”起来了。

  大家一个个部门去“抠”,一项项费用展开去分析,通过两次评审,将集团平台费用预算砍掉了6639万美元。

  在此基础上,我们逐步建立起对平台部门的费用预算思路和模型。《职能平台费用预算指引》、《内部结算管理规定》等一系列文件由集团财经正式签发,费用管理终于从不敢管、没法管,到逐步开始有人管、有方法管了,公司上下渐渐形成了成本费用意识。

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  “拧毛巾”第二招

  弹性预算“拧”转亏损局面

  费用管理开始走上了正确的道路,各项花费也都在预算范围内开支,似乎一切都按部就班进行,但实际情况却并不乐观。

  2012年6月初,听完1-5月经营情况后,公司高层领导问了一句:1-5月都是亏损,大家判断一下,咱们6月能不能盈利?

  会议室一片沉默,没有人敢说半年报可以不亏损。这是过去高速发展中的华为从未发生过的事情。过往1-2月若亏损,只要Q1一冲刺,利润都能转正,还从来没出现过前五个月都不转正,而且6月冲刺大家都没有信心的情况。

  开源不如预期,我们只能进一步节流,加大力度“拧毛巾”。弹性预算授予机制应运而生。

  其实,弹性预算的方法和理论早已有之,但此前公司一直增长较快,都是向上弹,尚未出现过向下弹的情况,实际上并没有真正实施过弹性预算授予机制。

  当年3月,我们在做二季度的预算授予时,已经开始考虑做弹性预算授予。根据集团CFO的建议,机关职能平台上半年费用只授予了全年的40%,其他利润中心也要求跟收入挂钩起来做弹性预算授予。

  面对利润转正的压力,6月公司对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则——根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算,经营计划完不成,费用预算就要减少。举例来说,某地区部全年收入预测能完成95%,销售毛利预测只能完成90%,则按照90%来弹性授予其费用,砍掉其10%的费用预算。代表处、系统部及BG都是如此。

  通过这种方式将资源配置和产出指标更紧密地挂钩起来,迫使利润中心不仅追求收入达成,还要关注销售毛利。

  制定该规则后,每个季度我们都要上财委会回溯,哪些单位超过了预算授予,安排其向财委会述职,严重者取消其主管费用权签资格,同时集团CFO也推动EMT发文明确了超预算要停止进人、停止涨薪、并按照一定比例从奖金中扣除的政策。

  有了清晰的弹性预算授予规则,配套严格的闭环管理措施,费用管控立竿见影!当时经营情况比较差的一些区域和BG,在年中预测到收入和销毛不能达成全年预算的情况下,纷纷主动开始了费用清理和审视。

  截止到2012年底,集团收入/销毛预算仅完成90%,费用预算也刚好控制在90%的水平,“拧”出了近十亿美金的费用预算节余,最终利润结果基本达成了集团预期要求,并且过去几年期间费用率不断走高的势头也被成功遏制住了。

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  “拧毛巾”第三招

  管住权签人手中“一支笔”

  费用弹性预算规则不断加强,我们还是发现了不少虚假报销、中饱私囊的现象。

  比如海外某伊斯兰国家,因饮食习惯原因,本地人是几乎不吃中餐的,但在多名员工的费用报销中却出现了中餐馆的费用,且单次报销金额超过了中餐馆的消费水平。经查,此类费用均为私费公报。

  花钱过程要怎么监管,才能防止乱花钱和虚假报销?

  首先,应该通过刷新和制定差旅、外包合作等费用制度,让成本开支有章可循,防止虚假报销。

  比如,公司的差旅费用制度于2007年制定,已5年未刷新,期间随着高铁等新型交通工具的普及,旧的制度已不适应,所以2012年我们进行了制度的刷新和规范。

  其次,在账务管理部和财委会办公室的帮助下,我们一起开始着手做虚假报销的疏理,主要针对交际应酬等费用,出台了交际应酬费的管理制度,发布了差旅的基线。也是在那一年,公司HRC下属的纪律检查委员会同意了财经的申请:将虚假费用报销纳入BCG来管控,从而建立了费用真实性的闭环机制。

  通过分析发现,权签人手中的“一支笔”至关重要,签不签,怎么签,是员工报销的第一道关卡。

  然而,为求报销快,很多主管对费用审核不上心,各级主管不看单据,只是在电子流上一点就报销完了。造成虚假报销很多,各种因私个人消费、迎来送往等费用都用来报销。

  对此,我们对费用权签进行了梳理,把主管手中的笔管起来。

  在梳理中,我们发现共有104人费用审核遵从性等级已经降为C,其中我们还挖出了一个“大萝卜”。公司高层某领导,遵从等级分数才42分(满分100分),因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任,对下属员工费用报销把关不严,公司发文停止其费用报销财务权签权力三年,对违规报销金额承担连带赔偿责任。

  这个文件一发布,给所有权签人和主管上了一课,形成了强大的威慑力,让大家明白如何善用手中的权力,管理好费用报销。

  在调研了大量一线业务后,我们发布了费用权签相关的一系列政策、制度和规则,使各责任中心在开展费用管理过程中有法可依、有据可查。

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  “拧毛巾”四式

  “拧毛巾”三招是费用管理中如何“省钱”的普适性规则,而“拧毛巾”四式则重点强调如何“花钱”(资源配置)、对于不同类型的费用应该差异化管理的思路,不因追求短期效益而涸泽而渔。

  第一式:战略投入预算单列,专款专用,“再穷不能穷战略”

  2012年开始,预研投入及公司级变革项目等投入越来越大。虽然当年经营确实存在困难,但是如果挤压这些战略投入,未来将会影响到公司长期可持续发展。

  为了保证战略投入不受到当期经营情况的影响,我们将战略投入预算与当期经营预算分离,按战略清单单列管理,专款专用,独立核算,集团空载,并定期回溯其投入节奏和强度,对于进展缓慢的部门单独晾晒,以保障战略落地。

  第二式:客户界面与内部运营分开,“再省不能省客户”

  在费用预算紧张的情况下,一些部门开始克扣客户界面的拓展和接待费用了,绞尽脑汁想省出一些费用。为体现以客户为中心,我们把费用分为客户界面和内部运营费用。内部运营费用要求大家提升运营效率,“拧出水分”。客户界面费用,根据公司确定的基线和业务发展的实际需要合理配置,不片面追求费用率的改进。同时,为了防止将客户的钱挪到内部去用,当时我们把科目做了一些细分,哪些是客户界面的,怎么用,都有监控。

  为形成效力,我们通过公司发文明确客户界面费用“节约不归己”的规则,即一线不能将“客户界面”的钱省下来放到内部运营,不能影响业务拓展和客户感知。这样一来,内部聚焦于提升效率,客户界面的花销也得到了保障。

  第三式:人员费用与业务性费用分类管理,谨防“眉毛胡子一把抓”

  记得公司领导说过,员工不是“韭菜”,丰年多种一点,欠年就全割了,干部的成长、人员能力的培养至少需要3到5年的周期。因此,我们在做费用预算生成和管控时,把雇员性费用和业务性费用区分开,人力费用与人力资源部充分沟通,尽量匹配中长期的人力资源规划和配置,而业务性费用则直接与当年的产出指标挂钩。

  同时 ,我们将各类业务外包费用在科目设置中单列、显性化,建立与外包业务量或产出相挂钩的弹性管理机制。

  第四式:责任中心与资源部门,互相“PK”,建立结算机制

  责任中心要对经营结果负责,自然不希望背负太重的负担;而资源部门既要服务好业务部门还要发展能力,也不想抠抠索索过日子。当时各大体系纷纷抱怨流程IT做个项目既贵又慢,而流程IT部门也觉得自己“好受伤”,内部客户需求多变,真难伺候!

  索性我们就建立一套公开透明的“PK”机制:双方签订“内部结算”协议,让责任中心拥有预算权,让资源部门根据明确的炮弹需求去准备资源;通过“价格听证制度”,让结算价格接受来自第三方或行管部门的评审,尽量保证客观、公允。

  结语

  2012年公司首次未完成年度收入目标,是十年来增长率最低的一年(同比增长率仅10%),销售毛利率同比也出现下降,销毛额仅完成年度预算的90%。

  所幸公司很早意识到了问题和风险,及时采取了弹性预算授予等资源配置手段,各业务部门的费用管控措施也非常给力和到位,一起“拧”出了十亿美金费用,这些全部都转化成了当年的净利润。同时,通过差异化管理各类费用,单列出战略投入和客户界面,也为后续年份的强劲增长打下了坚实的基础。

责编:liumin2017

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