2018年注册会计师公司战略与风险管理试题与答案五_第3页

　　三、简答题(本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如果用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)

　　1.(本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。最高得分为11分。)

　　江汉集团是我国知名的白色家电制造企业，为世界第4大白色家电制造商，其冰箱产品成为世界电冰箱行业中销量排名第一的品牌。近年来江汉集团一直推行国际化战略，已经进入全球100多个国家和地区的市场，并在美国、意大利、巴基斯坦、约旦等国家建立了30个制造基地，形成了全球化的网络。

　　但是，江汉集团在美国市场以缝隙产品为主，如何增加品牌知名度，拓展美国中高端市场是江汉集团一直在思考的问题。2016年6月，经过激烈的竞争和多轮谈判，江汉集团最终以55.8亿美元的价格收购了德克电气的家电业务，试图在美国主流市场有所作为。有人认为收购价格偏高，这是因为一年前伊顿公司也有意收购德克电气的家电业务，当时的报价是33亿美元。但历经一年多的调查，美国司法部在2015年12月叫停了这项交易。

　　江汉集团认为此次收购物有所值。北美市场是一个相对成熟的家电市场，市场的竞争也比较激烈，包括美国的本土品牌、欧洲品牌。因此，江汉集团要进入一个成熟市场树立品牌，需要投入非常大的资源。如果有一个在当地有很高知名度的品牌，对江汉集团来说会有很好的借力效果，德克家电对北美的市场有明显的影响，此次收购可以使江汉集团丰富和完善其在美国的家电产品业务线。

　　江汉集团收购德克电气家电业务在最终的整合后能否实现一加一大于二的效果，需要双方共同发挥才智将资源进行最大化的利用，最终实现互补。事实上，并购后因整合上出了问题而导致并购最终失败的情况并不在少数。江汉集团在国际市场上的拓展上将会面临国外市场原有的政治风险、法律环境等因素的挑战，企业如果对这些状况不熟悉，很有可能会步履维艰。

　　要求：

　　(1)根据发展中国家跨国公司对外投资的主要动机，简要分析江汉集团跨国并购美国德克电气家电业务的主要动机;

　　(2)简要分析江汉集团并购美国德克电气家电业务所面对的主要风险。

　　2.(本小题8分。)

　　大麦是一家以生产手机为主营业务的高科技企业，仅创办五年就做到了年收入超过100亿美元。大麦作为一家产品公司，拥有不少核心技术上的创新。比如大麦MIX是全球发布的首款全面屏手机。它的全面屏做到了91.3%，这些都源于大麦在几年前就开始对核心技术源源不断的投入。在大麦发布MIX技术时，它就拥有了102项发明专利。大麦在品牌塑造上也有颇多亮点，它宣称自己既是追求极致的“发烧级手机”，又是不赚钱的“互联网手机”，也就是说在创新上拼命追赶柠檬手机，低价堪比山寨手机。大麦之所以在创新上向柠檬手机学习是因为当时的国内外手机巨头都还没有看重智能手机的市场，只有柠檬手机一枝独秀，存在着大量空白地带。

　　柠檬手机要比大麦手机早出现，一经推出就获得了巨大的成功。该款手机集中了柠檬公司大量的自主创新技术，如多点触控、IOS操作系统等，成为第一款把触屏做得很流畅的手机，工业设计的品味也比较高，以至于之后很多厂商都在模仿其造型，大麦也不例外。柠檬在品牌塑造方面也极其成功，多年以来，柠檬的用户一直认为柠檬的产品是最好的。柠檬前进的每一步都依靠其用户销售柠檬的设备。柠檬手机的价格很高，所以它最终只有13%左右的市场份额，但其利润却可以占到整个手机行业的60%左右。

　　在大麦手机获得成功后，一些国内的手机企业也试图效仿，如飞鼠及蓝派等。这样的企业自身的技术创新能力与大麦相比要弱一些，但有较强的技术吸收能力，偶尔也能有一些小创新，如超长待机技术就是蓝派研发出来的。为了弥补创新的不足，他们对质量较为重视，也努力做好售后服务。这些企业往往通过电视广告的形式对品牌进行宣传，但发现收效不大，其销售主要还是依靠传统渠道。

　　还有一些企业自主研发能力也较差，如熊猫、天语等，只能在外观和一些小的创新功能上模仿大麦及柠檬手机。这些手机厂商在品牌打造上投入较少，往往带有本土文化的渗透色彩。因为这类手机价格比较低，能够满足中低收入阶层的需要。

　　由于大麦的成功，一些原本具有较强研发实力的企业也开始发力，这些企业原来开发的手机技术含量并不高，但后来相继开发出快速充电、美颜自拍等新技术，市场份额开始迅速增加，已经开始超越大麦。与大麦通过网络营销的方式塑造品牌形象不同，这些企业，如PPOE以及OAVA大多通过线下的渠道来推广品牌，并且喜欢利用一些火爆的网络综艺节目，如牛人说等来宣传自己的品牌，打造中端品牌的形象，与大麦手机形成了一定程度的错位竞争关系。

　　要求：

　　(1)运用“品牌效应力度”和“综合研发技术能力”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”三个档次，对文中涉及到的公司进行战略群组划分;

　　(2)根据战略群组分析的作用分析：①大麦手机在战略群组定位的依据;②PPOE及OAVA等企业通过线下的渠道来推广品牌的依据。

　　3.(本小题8分。)

　　昌盛超市于2000年创立，是一家以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市连锁店。目前我国大众消费生鲜产品大多到农贸市场，农贸市场摊贩众多，彼此之间的价格竞争非常激烈。昌盛超市想与农贸市场的大量小商家竞争并不容易。但事实证明昌盛超市找到了正确的发展道路，到2012年，其门店数量已经达到212家。昌盛超市能够获得成功，与其对市场的精准把握有很密切的关系。生鲜产品的来源是田间地头，比较难实现差异化，消费者并不关心品牌，对生鲜食品的要求是品项全，新鲜度高，价格低，选择性强。

　　昌盛超市在蔬菜、水果、水产品这三方面大约有25-30%左右的商品是低于菜场价或者是与菜场价相比很有竞争力的，这样的价格定位就会对工薪阶层和那些家庭主妇很有吸引力。昌盛超市在任何时间段都会重点推出一些低价商品吸引人气。由于销售量大，一般也能够通过薄利多销获利。以重庆的店为例，重庆人都吃花椒，一个三口之家，平均一个月要吃掉2斤花椒。花椒别人卖二十七八块，昌盛超市就卖十多块一斤，很多人来昌盛超市一次性买5斤-10斤花椒，这就带动了其他商品的销售。

　　在发展过程中，昌盛超市对原材料的采购进行了数次优化，并且聘请国内知名的咨询公司对其采购信息系统进行了设计，形成了全国联采体系，在很大程度上实现了规模经济。生鲜产品容易损耗，这会大幅提高成本，昌盛超市在各个环节都精打细算，通过产地直送、销售时随缺随补等方式降低各要素成本。

　　昌盛超市还开辟了50%~60%的生鲜食品售卖区，摒除传统超市的摊位分租做法，改由超市统一经营。通过合理的购物路线，形成“一站式”购物，降低了店面的运营成本。

　　昌盛在城市的近郊建立配送中心，使物流配送与采购同步，又能频繁和密集地配送到各门店，一辆冷藏车通常可以由好几家店一次同时消化掉，提升了劳动生产率，大幅降低了物流成本。

　　昌盛还有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家，这些专家不断从各个环节改进生鲜产品的工艺设计，大幅降低了运营成本。

　　要求：

　　(1)简要分析昌盛超市实施成本领先战略的条件;

　　(2)依据企业价值链理论，对昌盛超市的价值活动进行分类。

　　4.(本小题8分。)

　　众鑫公司是一家研发、制造和销售汽车的公司。由于业务发展迅速，公司来不及完善各项规章制度，管理上存在着一些问题。众鑫公司从外部购买部分价值高、数量大的关键核心部件，如汽车发动机等。众鑫公司采购制度规定：每个季度采购部根据公司经营情况和发动机库存情况制定采购方案。采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的发动机。在签订发动机采购合同时，一般由采购部自行起草，然后与供应商直接签约。验收部门负责人对购进发动机的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。

　　众鑫公司的管理混乱还体现在一些子公司处于失控状态，如某子公司在未事先上报总部的情况下，与客户签订了本不应签订的服务合同，后来该客户无法履约，并被证明是一家无资质的皮包公司。此外，众鑫公司的员工离职率也居高不下，少数业务骨干在辞职后带走了一些公司客户、技术秘密和商业秘密，给众鑫公司带来了不小的损失。

　　要求：

　　(1)根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，简要分析众鑫公司在采购环节中存在的内部控制缺陷;

　　(2)根据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，简要分析众鑫公司在合同管理环节中存在的内部控制缺陷。

　　四、综合题(本题共25分。)

　　资料一

　　飞鹰集团是国内民营商业地产开发商中的翘楚，建设了近百座城市中的购物中心。飞鹰集团2016年收入高达2,430亿元，比上一年增长30%。飞鹰集团能够取得亮眼的成绩与其卓越的地产开发能力是分不开的，国内很多商业地产公司都以飞鹰集团为标杆，试图追赶并战胜它。但飞鹰集团拥有极强的竞争力，其领导者的地位极为稳固，从未被超越。

　　商业地产的特点之一是门槛特别高，当地政府对开发商非常挑剔，仅仅有钱是不够的，还需要有运营经验和足够的合作商户，这将大量觊觎商业地产的企业挡在了门外。但是，由于飞鹰集团的能力出众，其几乎所有项目都是被全国各地的政府邀请开发。当地政府不但以较低的价格向飞鹰集团提供土地，还给予很多优惠政策支持。此外，由于飞鹰集团的地产项目往往人气很高，合作商户通常需要支付很高的租金才能获得一席之地。

　　虽然发展势头良好，但近年来飞鹰集团依然感受到了巨大的压力。我国房地产市场渐趋疲弱，楼市已经进入了“下半场”，飞鹰集团很难像“黄金十年”那样在土地升值或者房价过快上涨过程中获得比较大的利润空间，需要寻找新的利润增长点。而随着中国消费者转向网购，大型购物中心的业务明显已经受到了冲击，飞鹰集团的购物中心也明显感受到了寒意。对飞鹰集团来讲，楼市的规模化发展已经失去意义。因此，想方设法减少对于地产的规模化依赖和提升公司的整体利润率显得势在必行。

　　飞鹰集团可以凭借过去十几年在房地产行业形成的品牌美誉度和展现的经营能力来向其他领域拓展，这样飞鹰集团多余的资金也可以得到充分的利用，其在旅游规划、营销策划等方面囤积的人才也能充分发挥作用。因此，自2011年起，飞鹰集团就已经开始向多个领域进军，坚定不移走彻底去房地产化之路。

　　飞鹰集团试图在两个方向上实现突破，一方面利用互联网+等技术手段建立O2O的服务体系，提升产业的运营效率;另一方面，会更加侧重于布局做实体产业，布局互联网电商无法取代的产业，比如电影院线、影视制作、主题公园、体育产业等必须到飞鹰线下进行消费的产业，以提升飞鹰文化产业的综合竞争力。

　　资料二

　　飞鹰近年来不断进入文化、旅游甚至影视等新的产业，将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向。2011年9月开业的武汉“楚河汉街”揭开了“飞鹰城”(飞鹰4.0)的面纱，该地产项目将文化、旅游等多种元素完美地融合在一起。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“飞鹰城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“飞鹰城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。

　　并购是飞鹰集团进入新的领域的重要方式。2012年9月，飞鹰集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。并购完成后，飞鹰集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的飞鹰院线，并且已于2013年年底上市，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

　　为了适应转型的需求，飞鹰集团多次召开管理层会议，明确飞鹰集团的未来发展方向是，成为一个拥有多家上市公司的大型国际化产业集团。经过多轮讨论，飞鹰集团宣布未来3-5年的战略是，基本实现企业转型，力争成为全球首家转型为服务型企业的大型房企。

　　飞鹰集团还对公司组织架构进行大刀阔斧的改革，已经形成新的企业组织架构。当前飞鹰集团已将现有业务合并成为三大集团。一是飞鹰商业集团，当前主要是负责商业地产的开发及运营，未来会把飞鹰商业变成一个商业服务公司。二是飞鹰文化集团，飞鹰文化集团下属四个控股公司，即影视控股、体育控股、旅游控股、儿童娱乐。三是金融板块，负责证券、支付公司、资产管理等业务。

　　资料三

　　电子商务的蓬勃发展使得许多实体零售商遭受了沉重打击，因此飞鹰集团也开始在电子商务领域发力。由于在互联网领域缺乏经验，为了规避经营风险，飞鹰集团于2014年8月与泰禾和腾云两家互联网巨头联合创立了合资企业，策划“线上到线下”服务，即消费者使用智能手机选择产品，然后在实体店进行购买或消费。

　　飞鹰集团计划一期投资人民币50亿元，飞鹰集团持有70%股权，泰禾、腾云各持15%股权。飞鹰、泰禾和腾云在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立卓越电子商务公司。

　　泰禾拥有全球领先的技术实力和最广泛的大数据平台。腾云旗下即时通信服务产品月活跃账户达到8.29亿，三家在各自领域均为绝对领先的企业。三家企业宣称将强强联合，充分发挥各自优势，进行对应产品的深度整合，联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，共同开创全球领先的O2O电子商务模式，拓展电商市场的版图。此外，三方将合作研发最新的数据挖掘技术和虚拟现实技术，并将上述新技术应用到线下的商业地产服务中，大幅提升顾客体验。

　　然而，卓越电商在成立两年的时间内，唯一的项目就是卓越APP。除了合作时高调宣布三家投资的50亿之外，卓越和腾云、泰禾两家并未有过较大的互动与合作。在花钱如流水的电商领域，50亿的资金是远远不够的，而三方后续都没有投入更多资源支持卓越电商的发展。卓越电商内部管理也存在较大问题，公司各层级之间缺乏沟通，员工的离职率居高不下，一直没有形成共同的价值观。

　　卓越APP推出后，顾客发现这款应用的内容非常匮乏，全北京仅有五家餐馆提供了餐饮优惠，而且基本是以代金券的形式发放。唯一的成绩是卓越APP拥有1.2亿注册用户，但是大多数是在飞鹰购物时因连接WIFI而被强制注册的。

　　据说，合作出现问题的原因之一是飞鹰集团当初的很多承诺并没有兑现，引发了腾云和泰禾的严重不满。早在2016年春节的时候，就有合作方曾抱怨很多线下的事情卓越电商没有推进。例如，当初卓越电商CEO曹飞表示，卓越电商上线后，将与泰禾金融版块合作，推出一系列互联网创新金融服务。现实却是，曹飞没过多久就已经离职了。卓越电商自成立以来，高层变动频繁，连CEO都已经更换了好几拨，使得政策无法保持连贯，更谈不上推进与腾云、泰禾的合作了。此时，飞鹰集团才意识到，当初给卓越电商设定的战略目标过高，在短期内根本无法实现。

　　要求：

　　(1)从产业五种竞争力角度分析飞鹰公司在战略转型前面临的机遇和威胁;

　　(2)简要分析飞鹰集团实施多元化战略的动机和类型;

　　(3)简要分析飞鹰集团战略变革的类型和主要任务;

　　(4)阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析飞鹰集团与合作伙伴结成的战略联盟的类型、各方的主要动因;

　　(5)简要分析飞鹰集团在电商业务的战略实施过程中战略失效的原因。